به گزارش پارسینه به نقل از فرارو، مصاحبه کنندگان با ارائه بازخورد در میانه مصاحبه و گنجاندن وظایف واقعی شغلی در فرآیند ارزیابی، می توانند توانایی، انگیزه و پتانسیل رشد داوطلبان را بهتر بسنجند و از قضاوت های سطحی پرهیز کنند.

به نقل از سی ان بی سی، آدام گِرَنت، روان شناس سازمانی و استاد مشهور مدرسه وارتون دانشگاه پنسیلوانیا، معتقد است بسیاری از مدیران در جریان مصاحبه های شغلی، بهترین نامزدهای خود را از دست می دهند؛ زیرا از روش های سنتی استفاده می کنند که تنها از داوطلب می خواهد درباره توانایی هایش حرف بزند نه اینکه آن ها را در عمل نشان دهد.

او می گوید، با دو تغییر ساده در فرآیند مصاحبه می توان استعدادهای واقعی را شناسایی کرد و از الماس های پنهان غافل نشد. گِرَنت که یکی از نویسندگان پرفروش و سخنرانان برجسته در حوزه روان شناسی کار است، در سخنرانی خود در همایش جهانی کسب وکار WOBI در نیویورک درباره ضعف های متداول مصاحبه های کاری و راه های بهبود آن ها صحبت کرد. او بر پایه پژوهش های جدید تأکید کرد: عملکرد یک فرد در شغل، لزوماً با نحوه عملکرد او در مصاحبه اول سنجیده نمی شود؛ بلکه مهم تر از آن، میزان رشدی است که از مصاحبه اول تا دوم نشان می دهد.

البته تیم های استخدامی معمولاً فرصت یا منابع کافی برای انجام دو مصاحبه با همه داوطلبان ندارند. اما گِرَنت راه حلی جایگزین پیشنهاد می کند: توقف کوتاهی در میانه مصاحبه برای دادن بازخورد. او توضیح می دهد: حتی اگر وسط مصاحبه چند دقیقه ای مکث کنید و بگویید “چند نکته برای بهبود دارم”، سپس ببینید فرد چگونه به این بازخورد واکنش نشان می دهد، در واقع دارید توانایی رشد، انگیزه و یادگیری او را می سنجید.

به گفته او، این روش ساده به مصاحبه کنندگان اجازه می دهد که نه تنها سطح مهارت داوطلب را بسنجند، بلکه ظرفیت او برای پیشرفت را نیز ارزیابی کنند. عاملی که در عملکرد واقعی شغلی نقش کلیدی دارد.

دومین نکته ای که گِرَنت پیشنهاد می کند، افزودن بخشی از وظایف واقعی شغل به مصاحبه است؛ به عبارت دیگر، داوطلب باید کاری انجام دهد که مستقیماً با شغل مورد نظر مرتبط است. به این ترتیب، مصاحبه کننده می تواند مهارت ها و طرز فکر فرد را در عمل مشاهده کند، نه صرفاً از خلال حرف ها و ادعاها.

او می گوید، مصاحبه ها معمولاً بیش از حد بر ظاهر، اعتمادبه نفس یا مهارت های ارتباطی تکیه دارند، در حالی که این ویژگی ها همیشه نشان دهنده توانایی واقعی در محیط کار نیستند. با این روش جدید، کارفرما می تواند داوطلبانی را کشف کند که شاید در مصاحبه ی کلامی چندان درخشان نباشند اما در عمل بسیار توانمند ظاهر می شوند.

گِرَنت در ادامه با صداقت درباره تجربه شخصی خود گفت که چگونه به خاطر همین اشتباه، نزدیک بود یکی از بهترین نیروهایش را از دست بدهد. پیش از آن که او وارد حوزه روان شناسی سازمانی شود، سرپرستی تیمی در بخش تبلیغات را برعهده داشت و به دنبال استخدام فروشنده ای جدید بود. یکی از داوطلبان براساس رزومه اش به هیچ وجه گزینه مناسبی به نظر نمی رسید.

با این حال، چون نیاز فوری به نیرو داشت، تصمیم گرفت با او مصاحبه کند. اما نتیجه ناامیدکننده بود. گِرَنت پس از مصاحبه به رییس شرکت گفت این فرد برای فروش مناسب نیست، چون در طول 45 دقیقه مصاحبه حتی یک بار تماس چشمی برقرار نکرد.

او می گوید: آن زمان هیچ شناختی از مفاهیم مرتبط با تفاوت های عصبی و رفتاری (Neurodivergence) نداشتم. رییس شرکت با خونسردی پاسخ داد: می دانی که این شغل مربوط به فروش تلفنی است؟ در این کار اصلاً تماس چشمی وجود ندارد!

در آن لحظه گِرَنت متوجه شد که چقدر درگیر قضاوت پیش داورانه خود بوده است. او می گوید: همان جا فهمیدم باید کل فرآیند استخدام را بازسازی کنم. اگر می خواهی توانایی واقعی کسی را بسنجی، باید به او چالشی واقعی از جنس همان کار بدهی و ببینی چگونه با آن مواجه می شود.

به همین دلیل، گِرَنت تصمیم گرفت تمام داوطلبان را دوباره فرا بخواند و از آن ها بخواهد یک سیب گندیده را به او بفروشند. انتخاب او کاملاً حساب شده بود: همه با سیب آشنا هستند، بنابراین این تمرین زمینه ای برابر ایجاد می کند. افزون بر آن، به گفته او، اگر کسی بتواند مرا برای خرید یک سیب گندیده هیجان زده کند، قطعاً می تواند محصولات ما را هم بفروشد.

فردی که پیش تر او را نامناسب دانسته بود، بلافاصله شروع به ارائه ی پیشنهاد فروش کرد. او گفت: این شاید به نظر سیب گندیده بیاید، اما در واقع یک سیب کهنه و عتیقه است. می دانی مردم می گویند “روزی یک سیب، دکتر را دور نگه می دارد”؟ خب، این یکی آن قدر مغذی است که فقط لازم است هفته ای یک بار بخوری! تازه، بعدش می توانی دانه هایش را در باغچه ات بکاری.

گِرَنت با خنده یادآور شد که در همان لحظه از خود پرسیده بود آیا باید درباره صداقت او نگران شود یا نه، اما در نهایت همان داوطلب را استخدام کرد و نتیجه شگفت انگیز بود. او نه تنها بهترین فروشنده تیم شد، بلکه نشان داد ارزیابی عملی چقدر در کشف استعداد واقعی مؤثر است.

گِرَنت می گوید: آن تجربه به من آموخت که برای سنجش پتانسیل افراد، فقط دیدن عملکردشان در عمل کافی نیست؛ بلکه باید فرصتی دوباره برای نشان دادن توانایی شان فراهم کنیم.

به باور او، بسیاری از مدیران به اشتباه داوطلبانی را کنار می گذارند که در مصاحبه ی اول عملکردی متوسط دارند، در حالی که همان افراد می توانند با اندکی بازخورد و فرصت رشد، بهترین نیروهای تیم شوند.

در نهایت، توصیه ی آدام گِرَنت به سازمان ها این است که مصاحبه را از قالب پرسش وپاسخ خشک خارج کنند و آن را به محیطی برای ارزیابی واقعی توانایی، یادگیری و انگیزه فردی تبدیل سازند. زیرا استعدادهای درخشان همیشه در نگاه اول خود را نشان نمی دهند. گاهی لازم است فرصتی دیگر بدهیم تا الماس پنهان زیر غبار قضاوت ها بدرخشد.